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Zakk 님 세션. 화장실 들어가는 길에 마주쳤는데 평소 일하는 모습 그대로 오셨네.

PMBOK 이야기부터 하시네. 프로젝트 관리에 관심 있으면 다 알 듯.

세션의 방향

• 성공하는 게임이 아니라 성공하는 팀에 대한 이야기!

• 20명 ~ 100명. 단일 팀 또는 다중 팀

무엇이 문제인가?

• 노하우가 개인에게만 귀속되는 문제 지적

• 비효율 : 비전 공유나 커뮤니케이션의 실패

관리는

• 감시 수단이 아니다.

  • 출근시각을 감시하느니 회의시간을 그때로 정하는 게 낫다.

• 자율성 침해 수단이 아니다

관리

• 주먹구구 –> 프로젝트 관리 –> 조직 관리 –> 문화 –> 진화

• 공식적인 책임자 임명이 중요하다.

  • 팀장 이런 것 말고, 프로젝트 관리자 바로 요런 직함(명함에 박아서)이 필요한 것이야!

  • 팀 리더가 할까? 프로젝트 관리자가 할까? 프로듀서가 할까?

    • 대부분은 프로듀서가 전권을 가지고 팀장에게 위임한다.

    • 다시 말해 프로듀서가 겸임한다는 것이다.

    • 겸임 자체가 나쁘진 않으나 둘 다 잘하긴 어렵다. 외국계는 프로듀서에게 예산 권한도 통 크게 주기 때문에 돈 계산까지 하느라 존나 바쁘다.

    • 프로듀서의 주된 소임은 게임을 재미있게 만드는 것이다.

    • 훌륭한 프로그래머나 프로듀서가 맡게 될 때가 많은데, 그거랑 프로젝트 관리는 전혀 다른 업무다. 갑자기 잠재했던 독재자의 모습이 드러나는 경우도 있는데 이건 나도 체험해봐서 공감한다.

    • 보통은 겸임을 제대로 못해내고 스트레스만 받는다. 차라리 연봉을 두 배로 주던가.

  • 공식적인 직함이 없으면 권한은 없이 책임만 주는 일이 벌어진다.

    • 갈굼만 죽어라 당한다.

    • 이야~ 이거 나도 알아. 그래서 허수아비가 된 프로젝트 관리자를 본 적 있지. 결국엔 프로젝트 망하고 허수아비로 만든 사람도 궁극적으론 x된 것이지.

• EA

  • Producer (Quality 책임)와 delvelopment director (일정 책임)의 쌍두마차.

    • 나야 EA 출신이니 (비록 기간은 짧지만) 새로운 이야기는 아니지만 이런 조직은 한국에 별로 없으니 적어두자.

  • 두 사람이 싸우면 Producer 가 우위에 선다. 두 사람 사이에서 우호적으로 해결해야겠지만 최악의 경우엔 말이다.

  • 품질과 일정은 상충관계에 있으므로 한 사람이 맡기엔 적합하지 않다.

  • 한 사람이 다 책임지면 그 책임자의 성향에 따라 프로젝트가 휘둘린다.

  • 한데… 슬랙이란 책을 읽어보면 알겠지만 EA의 조직구조(통상 매트릭스 조직 구조라 한다)가 한국에 드물고 나름 합리적이나 그것은 그 나름의 문제가 있다. 완벽한 제도란 없으니. 자세한 이야기는 책을 통해 알아보길 (아, 이 대목은 Zakk님이 아닌 내 목소리).

  • 매년 패키지를 내야 하는 EA의 특성이 반영되었다는 사실은 감안하고 듣자.

관리 도구

스크럼 이야기하시네. 궁금하면 짧은 세션보단 책 사서 읽는 게 낫지. 세션은 어디까지나 맛보기이니. 그래도 EA Korea에서 쓰는 도구는 참고로 메모해둔다.

• WBS (일 쪼개기)

• 스웨덴 Hansoft (애자일 도구)

조직 관리

한 지붕 세 가족

대부분의 한국 회사가 남 이야기 같지 않을 게야. 말로만 한 회사지 서로 경쟁 관계이고 협력 따윈 없다. 바퀴도 팀마다 다시 개발해야 하고 기술 축적? 이런 거 없다. 인센티브 제도 잘못 쓰면 이 꼴 난다. 상당수 개발자가 대박과 엄청난 인센티브를 바라지만 크게 보면 다 같이 손해 본다.

EA의 경우엔 레이블로 묶어서 같은 레이블 내에서 협력을 모색한다. 잘 안 될 때도 있지만 정말 정말 필요하면 어떻게든 된다. 왜냐? 대빵이 한 명이잖어.

• 동일한 도구

• 동일한 엔진

• 내부 전배

• 원격 지원 (이거 짱임! 캐나다 스튜디오에서 만든 도구도 웹 사이트나 메일링 리스트로 지원 받는 게 가능하거든)

• 공동 관리

아… EA 의 이런 체계는 정말 본 받아야 하는데 언제나 이런 회사가 등장하려나. 업무상 내부 사이트를 열심히 돌아다니며 살펴본 적이 있는데 활용만 하면 최강이겠더라. 그렇지만 공용자원(부서)의 도입은 신중하게 해야 할 것 같다. 이 또한 슬랙이란 책을 읽자.

개인의 성장

정말 중요한 문제. 잘 맞는 사람들과 새 프로젝트를 시작했다가 얼마 안 있어 회사를 옮긴 지인이 있다. 왜 그랬을까? 공식적인 이유 말고 비공식적인 이유는 그 분 성향에 맞지 않는 일을 줄곧 맡았기 때문이다(zakk님이 아니라 내가 들은 이야기).

현재의 피라미드 구조, 그러니까 파트장, 팀장으로 이어지는 구조에선 지금의 신세대가 기대할 바가 너무나 적다. 너무나 가파른 사다리이기 때문이다. 여기서 매트릭스 구조가 언급되네. 매트릭스 구조에 대한 비판을 살짝 언급했지만 현재의 단순한 피라미드 구조보단 훨씬 좋다는 점에 동의한다. 이중 사다리(dual ladder) 등도 크게 보면 매트릭스 구조에 속하니까.

형식적인 경력 관리를 하지 말고, 꾸준히 모니터링하고 도와주어야 한다. 여기서 EA의 Producer Job Matrix를 보여주는데 꽤나 현란하다. 나도 예전에 처음 봤을 땐 어리둥절하더라. 소프트웨어 엔지니어 같은 경우엔 Software Engineer level 3가 되면 이중 사다리 중 어느 쪽으로 경력을 계발할지 본인이 정한다. 이런 경력 관리 하에선 개발자로만 30년을 버티는 꿈도 불가능하지는 않다. 실제 여건이 그렇진 않더라도(구조조정이 있을 수도 있으니). 조직장이라면 한번쯤 구해서 보시길.

하나의 회사

장기적인 비전 수립과 자원 공유 등을 도와주는 역할도 회사에 있어야 한다. 법무 팀을 하나 두고 여러 부서가 법률 지원을 받는 것과 다르지 않다. 그런데 한국 회사엔 이렇게 큰 그림을 그리고 다른 부서를 도와주는(강조한 이유: 보통 큰 그림만 그리고 도와주질 않더라) 조직이 전무한 것 같다. 경영진에서 노력하는 모습은 여러 번 봤는데 조직과 문화를 정착시키기가 쉽지 않나 보다.

• Technical director

• Group development director

• Creative designer

훌륭한 리더

사례 1. 잘못된 사람, 잘못된 역할

아, 미쳐! 나 이런 경우도 실제로 목격했지. 그러고 보니 내가 당사자인 때도 있었네.

• 중박 터뜨

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  최 재훈

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